Бывают ли коллективы, в которых никогда не случается конфликтов? Конечно, нет. В любой организации сосуществуют абсолютно разные люди, со своими привычками, проблемами и особенностями характера. Кроме того, с течением времени каждый коллектив растет и развивается, в результате неизбежно возникают расхождения в понимании целей и способов работы. Что же получается, конфликтов нельзя избежать, они закономерны? Поставим вопрос по-другому — а стоит ли их избегать?
ССОРИТЬСЯ ПОЛЕЗНО
Традиционно считается, что распри вредны. Однако современные психологи говорят (как ни парадоксально это звучит) о «ценности конфликта для развития коллектива»: обнажаются недостатки и просчеты в организации работы. «Полный штиль», утверждают они, часто приводит к застою во взаимоотношениях людей и групп, отсутствию творчества, активности. А что следует потом, нетрудно догадаться: мы все это пережили (до сих пор переживаем) в общегосударственном масштабе. И вообще плох не сам конфликт, «плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть наше поведение в конфликтной ситуации»…
Пример
Один ценный, знающий и творческий работник регулярно опаздывал на службу. Опаздывал на час, а то и на два. Вдовец с двумя маленькими детьми — понятное дело, но по характеру этот человек был замкнутым, о его семейной ситуации на службе никто не знал (не хотели знать). Отношения с руководителем все больше накалялись. В результате служащий был вынужден покинуть место.
Окончилось все хорошо. Для вдовца. В конкурирующей фирме с учетом семейного положения ему был предложен скользящий график, причем часть работы разрешалось брать на дом. А вот первую организацию уход опытного специалиста привел к значительным материальным потерям — поведение руководителя было явно деструктивным: кадры, как известно, решают все.
ДЕСТРУКТИВНОЕ И КОНСТРУКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ
Если действия отвлекают время и силы от решения более важных дел, мешают успешному развитию бизнеса; усугубляют различия в ценностях, вызывают неприемлемое поведение, противоречащее моральным нормам, — значит, они деструктивны (разрушительны, плохи, глупы).
Конкретно в практике разрешения конфликтов выделяют такие типичные ошибки:
• попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин;
• применение для урегулирования конфликта только силы (карательных мер) или, наоборот, только дипломатических переговоров;
• шаблонное применение схем урегулирования без учета его особенностей и обстановки.
Все понятно и даже банально? Тогда попробуйте определить, конструктивно ли повел себя, скажем, Николай I в «конфликте» с декабристами? Ответ, между прочим, неоднозначен.
Как сделать так, чтобы наши собственные действия уж точно были конструктивными? Ответ: контролировать и анализировать их.
Психологи советуют:
• позаботиться о том, чтобы участники конфликта больше узнали друг о друге;
• выявить причины разногласий;
• обеспечить эмоциональную разрядку (в гневе вряд ли можно что-то решить);
• посмотреть на сложную ситуацию, как на «подарок судьбы», ведь в итоге преодоление проблем способствует личностному росту, приобретению опыта профессионального общения.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИЧИН КОНФЛИКТА
Это очень трудоемкая работа, поскольку истинной причиной чаще всего кажется инцидент, который на самом деле является лишь поводом к началу «военных» действий. Устранив инцидент, проблему не решить, конфликты будут возникать снова и снова при каждом «удобном» случае.
Пример
В офисе произошел напряженный разговор между двумя сотрудниками. Один обругал другого откровенно грубо. Обиженный ушел, хлопнув дверью. Руководитель, который присутствовал и «все видел», заставил обидчика извиниться.
Разрешил ли он конфликт? Вероятно, нет. Грубые слова, скорее всего, были лишь поводом. Причиной же могло быть что угодно, например, даже привычка оставлять после чаепития грязную чашку. А раз так, эти двое будут ругаться и дальше.
Пример
В рекламном агентстве два менеджера независимо друг от друга стали работать с одной фирмой-заказчиком (рекламодателем). В результате произошел конфликт — оба менеджера претендовали на проценты от размещенного заказа. Директор дал вознаграждение тому, кто стал работать с фирмой первым.
Решение вроде бы правильное, но позволит ли оно (если больше ничего не было предпринято) в дальнейшем избежать подобных ситуаций? Нет. Не устранена основная причина — менеджеры не ставят друг друга в известность, с кем они работают (не ведется так называемая «база клиентов»).
Так что если вы решили обойтись с конфликтом действительно конструктивно, не пожалейте времени и сил на поиск его сути. Для удобства можно выделить три основные категории причин конфликта:
• Коммуникативные барьеры
• Особенности структуры организации
• Индивидуально-психологические факторы.
КОММУНИКАТИВНЫЕ БАРЬЕРЫ
Это проблемы, связанные с избытком или недостатком информации, с различиями в ее понимании или искажением смысла (искусственный отбор или задержка информации, направление ее не по адресу).
Пример
Журналист взял интервью у директора фирмы. Вскоре вышла статья, из которой директор узнал о своей деятельности много «нового» (корреспонденту он такого не говорил), возмутился и поехал в редакцию разбираться. На все замечания автор статьи отвечал, что «просто так понял» и ничего сам не сочинял. Возник серьезный конфликт — интервьюер даже хотел подать в суд на газету.
Увы, мы не так хорошо понимаем друг друга, как нам зачастую кажется. В тренингах общения применяется такой прием для демонстрации явления «испорченного телефона»: несколько человек выходят из комнаты, затем одного из них приглашают и рассказывают ему какую-нибудь незамысловатую историю, затем приглашают второго и первый передает ему то, что понял сам, после третий выслушивает версию второго и так далее. Можете себе представить, какие небылицы рассказывают участники игры к восторгу зрителей.
Пример
В отделе работали 12 женщин. Все они сидели в одной большой комнате и не ссорились. Это не сказка, так бывает, просто поначалу их столы были отделены друг от друга шкафами и ширмами.
Однако сотрудницы решили сделать перестановку: поставили рабочие столы в виде буквы «П». Примерно через месяц отношения в коллективе радикально изменились: дамы стали ругаться из-за любой ерунды.
Причина? Избыток информации. Раньше женщины виделись только тогда, когда возникала необходимость. Теперь каждая была вынуждена лицезреть 11 человек постоянно, в течение всего рабочего дня. Для них это оказалось слишком утомительно. Мужчины, возможно, продержались бы немного дольше…
ОСОБЕННОСТИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Конфликтологи считают важным все: размер и состав фирмы, особенности организации труда, стиль управления, систему поощрений.
Пример
Секретарь в срочном порядке набирает на компьютере серьезный документ. В это время к ней обращается старший по должности сотрудник с просьбой выполнить другое срочное дело. Дама объясняет, что не может приступить к его заданию прямо сейчас. Сотрудник настаивает. Возникает конфликт.
Причина — отсутствие точных инструкций для секретаря о порядке выполнения заданий, предусматривающих такие спорные вопросы.
Пример
Директор коммерческой фирмы повысил зарплату одному из менеджеров, выполняющему те же обязанности, что и другие. Повысил из лучших побуждений, «пусть остальные больше стараются». Однако не учел одного — объективно этот сотрудник работал «как все», не лучше и не хуже.
В результате в коллективе конфликт: народ постоянно обсуждает «выскочку» и «подхалима», которому почему-то повысили зарплату (почему именно — они не поняли, так что стимула к лучшей работе не получили).
Кстати, система поощрений — один из наиболее существенных интересов сотрудников. Ошибки руководителей в оценке деятельности подчиненных, затрагивающие систему поощрений, обычно приводят к серьезным конфликтам.
Завышение оценок возникает в результате:
• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (особенно характерно проявляется в отношении подчиненных, умело пользующихся саморекламой);
• контраста с худшим работником;
• «шлейфа» высокой репутации сотрудника.
Занижение оценок может возникнуть из-за:
• личной антипатии;
• плохой репутации;
• неумения подчиненного эффектно представить, подать свою работу;
• преднамеренного, но еще не известного работнику повышения требований из-за какой-либо новой информации.
Любой руководитель, для которого важны отношения в его коллективе, должен помнить об этих основных причинах искажения оценок. Из-за его просчетов могут возникать серьезные проблемы.
Пример
На момент основания коллектив коммерческой организации состоял из единомышленников. Работа с минимумом ограничений, приветствование инициативы и т.п. — все это способствовало личностному росту сотрудников, приобретению ими новых знаний, умений в профессиональном общении. Хозяин фирмы этому не препятствовал, поскольку «демократические» принципы управления благотворно сказывалась и на имидже предприятия, и на его финансовом состоянии.
Со временем фирма из небольшой превратилась в крупную, а молодые люди, стоявшие у ее истоков, сделались профессионалами в своей области. Вопрос — как управлять большой организацией? Потре-бовались управляющий, первое и второе руководящие звенья.
К этому времени хозяин фирмы отошел от проблем предприятия, поэтому решил привлечь для структурной перестройки близких людей, которым доверял. Увы, они не обладали профессиональными навыками. Итог их работы: в руководстве остались только «свои», пресекалась всякая инициатива, формальности стали неотъемлемой частью в работе и общении сотрудников, конфликтные ситуации возникали из ничего…
Через несколько месяцев предприятие перестало развиваться, из фирмы ушли опытные сотрудники. Затем серьезно снизились прибыли, что, в свою очередь, повлекло за собой снижение расходов на заработную плату, один за другим стали закрываться перспективные отделы, бизнес оказался «на грани».
Хороший руководитель всегда видит несколько способов решения проблемы и останавливается на оптимальном (речь идет о выборе стиля управления).
Пример
В период кризиса два отдельно взятых предприятия стали испытывать экономические трудности. Руководители пошли на «непопулярные» меры, но сделали это по-разному. Один директор решил вопрос в приказном порядке, и подчиненные без предварительного уведомления получили зарплату, уменьшенную в два раза. Другой созвал общее собрание, объяснил, что предприятие понесло значительные убытки и вынуждено отправить часть работников в неоплачиваемый отпуск, но при первой же возможности вернет их. При этом положенная заработная плата за уже выполненный объем будет выплачена полностью.
С финансовой точки зрения оба решения разумны, но вот пути их решения… Результат таков.
В первом случае возникла конфликтная ситуация — сотрудники посчитали себя обманутыми и часть из них покинула предприятие. Когда финансовое положение стабилизировалось, пришлось набирать новый штат, тратить время и средства на обучение «молодежи». При этом общий психологический климат оставлял желать лучшего — «ветераны» имели опыт поведения директора в нестандартной ситуации. Второе же предприятие возвратило всех работников без проблем.
ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Есть конфликты, которые происходят из-за не сложившихся межличностных отношений сотрудников, неудовлетворенности положением и статусом в организации. При этом отдельного разговора заслуживают так называемые «конфликтные» личности. Среди людей со сложным характером можно выделить пять типов.
• «Демонстративные». Их основное стремление — всегда быть в центре внимания. Такие люди часто идут на конфликт без каких-либо серьезных оснований.
• «Ригидные». Негибкие, непластичные люди. Они отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих.
• «Неуправляемые». Их поведение импульсивно, непродуманно, непредсказуемо. У этих людей отсутствует самоконтроль. Они постоянно вступают в конфликты и при этом ведут себя агрессивно.
• «Сверхточные». Добросовестные работники, очень скрупулезные люди. Они предъявляют завышенные требования не только к себе, но и к окружающим и очень строго относятся ко всем, кто не соответствует их требованиям.
• «Рационалисты». Расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь с его помощью своих личных целей. Долгое время могут исполнять роль верного подчиненного (до тех пор, пока позиции их начальника не начнут ослабевать). В «нужный» момент «рационалист» организует конфликт с целью смещения начальника.
Для конфликтных личностей их характер — скорее беда, чем вина. Они не в состоянии справиться с собой без помощи психолога или даже психиатра. Общаться с таким народом надо осторожно, опасаясь спровоцировать конфликт.
Вообще истинная причина любого конфликта лежит в различии потребностей, интересов и ценностей людей. В течение жизни эти приоритеты меняются, зачастую неоднократно. Примеров на эту тему сколько угодно.
Пример
Два приятеля, выпускники технического вуза, одной из важнейших ценностей считали занятия наукой. Однако с изменением экономической ситуации в иерархии ценностей одного из них произошел переворот, и он ушел в бизнес. Другой остался в научной среде, бедствуя, но занимаясь любимым делом. Итог — раздружились…
Часто встречаются конфликты и на сексуальной почве: недвусмысленные предложения начальника и отказ сотрудницы. Отчего возникают эти ситуации? Да тоже из-за различий людских потребностей и восприятия приоритетов. В исследованиях подобного рода конфликтов установлено, что естественное желание любой женщины понравиться окружающим иногда принимает такие размеры и формы, что у мужчины возникает впечатление ее доступности. Коротенькая юбочка, обтягивающая полупрозрачная кофточка, распущенные волосы… Существуют и другие жесты и сигналы, воспринимаемые на подсознательном уровне как завлекающие: прикосновение к волосам, встряхивание ими; продолжительный взгляд и учащенный контакт глаз; взгляд искоса или украдкой; покачивание бедрами; яркая губная помада и рисунок припухлых губ; поигрывание туфелькой на пальцах ноги; медленное закидывание ноги на ногу перед глазами мужчины и медленное возвращение ее обратно…
«Пристает» начальник? Обратите внимание на свой внешний вид на работе и постарайтесь изменить его: одежда должна быть сугубо деловой, косметика — умеренной, жесты — подконтрольными.
Если причина конфликта кроется в межличностных отношениях, распознать ее бывает особенно трудно.
Пример
В организации на собрании подводили итоги за год. Заместитель директора предложил премировать наиболее отличившихся работников. Неожиданно выступление было прервано злыми, едкими выкриками: «Почему опять премию даем тем же?» Докладчик попытался протестовать, но это еще более накалило обстановку. Директор фирмы решил взять инициативу в свои руки и сдержанно и разумно изложил доводы в поддержку коллеги. Наиболее агрессивно настроенные субъекты, высказавшись более откровенно (оказывается они просто невзлюбили «зама»), утихомирились. Решение о премировании приняли почти единогласно, оно действительно было справедливым.
Предположим, что директор организации, не проявив должной проницательности, снял бы вопрос о вознаграждении — инцидент, как говорится, исчерпан. Однако заслужившие премию люди лишились бы ее, а истинная причина конфликта привела бы в будущем к новым проблемам. Впрочем, саму причину на собрании не устранили. Но зато она стала известна, теперь над ней можно поработать.
СТРАТЕГИЯ В КОНФЛИКТЕ
Сразу скажем, ни один из типов стратегий не может быть выгодным для всех ситуаций. Например, каким бы привлекательным ни казалось «сотрудничество», оно не срабатывает, когда нет времени «рассусоливать».
• Сотрудничество. Участники конфликта ориентированы на полное обоюдное удовлетворение интересов. Ситуации: когда позиции конфликтующих сторон настолько разные, что компромисс недопустим; когда необходимо обеспечить приверженность какой-либо общей цели; когда необходимо принять решение при недостатке времени.
Вспомним директора фирмы, который временно «замял» конфликт между подчиненными и своим заместителем? Его поведение было весьма разумным: он предпочел избежать разбирательств с основной причиной конфликта (плохими отношениями между «замом» и сотрудниками) непосредственно на собрании. После собрания можно было бы собрать всю необходимую информацию и выбрать стратегию дальнейших действий. Поскольку вопрос о заместителе был весьма важным, директор выбрал путь сотрудничества, то есть открытого обсуждения проблем.
• Приспособление. Этот тип поведения выбирается ради сохранения хороших отношений (интересы противоположной стороны ставятся выше собственных). Ситуации: когда вы чувствуете свою неправоту и в результате проявляете «гибкость»; когда гармония и стабильность отношений важнее предмета разногласий.
• Соперничество. Стремление к достижению своих целей без учета интересов противоположной стороны. Ситуации: когда необходимы быстрые и решительные действия; когда люди манипулятивно используют преимущества своей позиции.
• Избегание. Уход из конфликта без попыток его решения. Подавление и вытеснение мыслей о конфликте. Ситуации: когда предмет разногласий несущественен и есть более важные проблемы; когда перед принятием конкретных решений необходимо собрать информацию.
• Компромисс. Предполагает некоторое «усреднение» интересов обеих сторон. К компромиссу прибегают в тех случаях, когда лучше отдать часть, чем потерять все. Ситуации: когда цели важны, но все же не стоят того, чтобы прибегать к очень «крутым» мерам для их достижения; когда необходимо принять решение при недостатке времени.
МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
• Переговоры
• Соподчинение целей
• Расширение доступа к ресурсам
• Влияние на индивидуально-психологические особенности
• Изменение организационных характеристик
Вот наиболее эффективные пути управления конфликтом:
• Переговоры. Их участники не должны «зацикливаться» на выяснении правоты или неправоты сторон. В центре внимания — исследование причин и эффективных путей решения конфликта. Только при таком условии переговоры могут реально помочь разрешению сложной ситуации.
• Соподчинение целей. Методика состоит в четком определении участниками конфликта собственных целей. Для этого можно просто взять листок бумаги и выписать все, что является (кажется) значимым. Списки сравниваются, и в них помимо противоположных (зачастую сиюминутных) целей наверняка оказываются общие, важные для всех сторон. На поисках способов их достижения и сосредотачиваются в дальнейшем усилия участников конфликта. Возникающие при этом отношения взаимной зависимости способствуют сотрудничеству.
При использовании такой техники особенно важно, чтобы первоначальный этап эмоциональной напряженности в конфликте был пройден.
• Расширение доступа к ресурсам. Практически всегда конфликты возникают из-за того, что ресурсы для удовлетворения собственных интересов ограничены. Поэтому один из способов решить проблему — дать недостающее.
Этот метод часто используется при забастовках. Он хорош тем, что обеспечивает простой выход из критической ситуации. Но, к сожалению, не так часто под рукой оказывается необходимое количество ресурсов.
• Влияние на индивидуально-психологические особенности. Метод включает в себя различного рода тренинги: тренинг «коммуникативной компетентности», «личностного роста», «принятия решений» и другие. Они обеспечивают изменение социальных установок людей, способствуют не только разрешению реальных конфликтов, но и их профилактике.
Недостатки метода: настоящий психологический тренинг — это дорогое удовольствие, которое занимает много времени.
• Изменение организационных характеристик. Если причины конфликта заключаются в особенностях структуры организации, необходимо планомерное влияние на эту структуру в разных формах: перемещение сотрудников, расширение границ подразделений и другие.
СЛОВО НЕ ВОРОБЕЙ, ВЫЛЕТИТ — УБЬЕТ
Психологи выяснили, что примерно 80 процентов конфликтов происходит помимо желания их участников из-за так называемых «конфликтогенов». Конфликтогены — это слова или действия, которые могут привести к конфликту. Главная их особенность состоит в том, что на конфликтоген обычно отвечают еще более сильным конфликтогеном, таким образом и разгорается «война».
Психолог В. П. Шейнов в своей книге «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» приводит основные типы «пожароопасных» моментов: конфликтогены агрессивности; стремления к превосходству; эгоизма. Выражены они могут быть совершенно по-разному.
Одно только стремление к превосходству чего стоит. Во-первых, это прямые угрозы, замечания, критика, обвинения, насмешки, издевки, сарказм, приказ (например, «Я вам плачу деньги, и вы должны делать то, что хочу я»). Во-вторых, снисходительное отношение («Неужели вы не понимаете?», «Вы умный человек, а поступаете…»). В-третьих, чрезмерное хвастовство, категоричность, безапелляционность. Часто «Я считаю», «Я уверен» лучше заменить на «Я думаю», «Мне кажется». Навязывание своих советов, перебивание собеседника, нарушение этики (преднамеренное или нет) — все это из той же «оперы».
Итак, следует всегда помнить, что «слово не воробей, вылетит — не поймаешь», и стараться не употреблять конфликтогенов в своем поведении. Но все мы живем в постоянном стрессе и порой очень трудно себя сдерживать. Как же можно «выпустить пар» и не принести вреда окружающим?
ДВА СПОСОБА СНЯТИЯ НАПРЯЖЕНИЯ И АГРЕССИВНОСТИ
• Пассивный. Заключается в том, чтобы выговориться, поплакаться, пожаловаться кому-либо. Это может быть любой близкий человек, священник или специалист-психотерапевт.
• Активный. Надо что-нибудь разрушить. Разбейте со всего маху тарелку или чашку — напряжение сразу спадет.
Жалко посуду — займитесь спортом. Лучше всего подойдут виды, связанные с ударами: бокс, теннис, футбол, волейбол, бадминтон. Хороши в этом отношении физические работы, связанные с разрушением целого, — вскапывание земли, косьба, работа топором и пилой. Эффективны и такие виды спорта, как бег, ходьба, плавание, велосипед. Интересно, что даже наблюдение спортивных соревнований снимает напряжение и стресс.
КАК ВЕСТИ СЕБЯ В КОНФЛИКТЕ?
1. Чтобы уменьшить напряжение, необходимо не замыкаться на собственной обиде, а попытаться настроиться на собеседника. Мысленно встаньте на его место и представьте себе, какие события привели его в такое состояние.
Вы, конечно, вправе ждать этого от него, но, возможно, он не читал наших рекомендаций.
2. Дайте человеку выговориться. Что бы он ни наговорил, это снимет его агрессивный заряд и облегчит дальнейшее общение.
3. Проявите неожиданную реакцию — не покажите ни ответной агрессии, ни страха, которых всегда ждет оппонент. Используйте, например, эхо-технику: «верните» партнеру его высказывания, полностью сохраняя вежливость и самообладание. Такие действия позволят собеседнику увидеть собственные ошибки без прямого указания на них.
4. Скажите обидчику о своих чувствах, не переходя на личности. Не говорите: «Вы грубиян» или «Вы мне грубите». Здесь будет уместнее нечто вроде: «Я огорчен, что вы так со мной разговариваете». Иногда полезно озвучить чувства собеседника, например: «Мне кажется, вас это огорчает».
5. Дайте человеку почувствовать, что вы уважительно относитесь к его личности, прислушиваетесь к его предложениям. А если собеседник в чем-то прав, найдите в себе силу признать это.
ДИРЕКТОРОВ НЕ ВЫБИРАЮТ?
(Тест «Эффективность руководителя»)
Пусть ваш начальник ответит «Да» или «Нет» на следующие утверждения (а вы можете проверить его честность). За каждое «Да» ставьте один балл.
1. Я никогда не использую в работе новейшие достижения в своей профессиональной области, поскольку «все новое — это хорошо забытое старое».
2. Я не стремлюсь сотрудничать с другими людьми, поскольку только «твердая рука» может обеспечить процветание фирмы.
3. Я никогда не даю подчиненным конкретных заданий, но спрашиваю всегда конкретные результаты.
4. Я не поясняю причины, заставившие меня принять то или иное решение.
5. Мои подчиненные не доверяют мне, но зато очень боятся — на этом держатся все процветающие организации.
6. Я не вовлекаю всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов и ответственности.
7. Инициатива сотрудников наказуема — из-за нее слишком много проблем.
8. Я не запоминаю имена своих подчиненных, главное — чтобы они трепетали при звуке моего имени.
9. Число контролирующих подразделений должно в несколько раз превышать число исполнительских подразделений — только так можно обеспечить должный контроль за этими бездельниками.
10. Если подчиненный обращается ко мне за помощью (к счастью, они совсем перестали делать это), то я ставлю его на место.
11. Я никогда не выражаю благодарность сотруднику за хорошо выполненную работу — это его обязанности.
12. Я не вижу хороших качеств в своих подчиненных, вероятно, их там и нет.
13. Я не считаю, что руководитель должен уметь слушать то, что ему говорят, он должен уметь хорошо говорить сам.
14. Я никогда не хвалю сотрудников публично — это развращает, но всегда устраиваю публичные экзекуции.
15. Я всегда скрываю от своих подчиненных информацию от вышестоящего начальства — этого им не следует знать.
16. Я не провожу регулярных оперативных совещаний — это пустая трата времени.
17. Я не считаю зазорным иногда и прикрикнуть на подчиненного.
18. Работу подразделений я оцениваю по количеству отчетов, записок и докладов, предоставленных мне к концу месяца.
19. Я считаю, что у хорошего руководителя всегда есть свои помощники в коллективе, которые рассказывают ему все сплетни и слухи.
20. Изданные мною приказы и распоряжения касаются абсолютно всех сотрудников, кроме меня самого, естественно.
Итак, если набрано 20 баллов — вам лучше сменить место работы; если 0 баллов — руководитель идеальный. Допустимое количество баллов совпадает с «пределом» терпения подчиненных, но не превышает пяти.
Конечно, этот тест не является строго научным, но в каждой шутке…
Комментарии